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中国企业“全球化”各出“奇招”
来源:中新网  作者: 2017年11月23日 14:50
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中国企业“全球化”各出“奇招”

    图为鑫源控股·SWM斯威汽车董事长龚大兴。 刘贤 摄

  中新网重庆11月22日电 题:中国企业“全球化”各出“奇招”

  中新网记者 刘贤

  中国企业近年来通过贸易、建厂、产业并购等方式走到世界各地,其背后的方法论和经验教训各有不同。22日在重庆举行的中欧国际工商学院2017思创会·重庆站上,泉峰集团等多家有代表性的中国企业分享了自己的全球化“招式”。

图为联合投资有限公司董事张峰。 刘贤 摄

图为联合投资有限公司董事张峰。 刘贤 摄

  “重庆摩帮”的“三板斧” 

  重庆摩托车企业早在上世纪90年代就走进越南。鑫源控股·SWM斯威汽车董事长龚大兴说:“因为胆子特别大,做了别人不敢做的事,所以别人给我们起名‘摩帮’。”

  摩帮全球化之路分三个阶段,是招式不同的“三板斧”。

  龚大兴分析,第一阶段“市场在哪里,我们到哪里”,去越南卖产品;第二阶段“市场在哪里,工厂搬到哪里”,去老挝建厂;第三阶段“技术在哪里,我们就拎着钱到哪里”,其公司收购宝马的意大利摩托车厂。

  这三个阶段给龚大兴的经验教训是必须先做到“中国深度”,再追求“全球广度”,只有走出去的胆量是不可持续的。前两个阶段的打法在当时看是成功的,但以20年的长度来看是失败的,最后不得不撤出当地市场。第三阶段收购宝马的意大利摩托车厂,已亏三年,2017年争取做到盈亏平衡,但也有不确定性。

  农业投资的三层方法论 

  在澳大利亚主导完成多个大型农牧场全资收购的联合投资有限公司董事张峰表示,其全球化过程比较顺利、没走弯路,因为有三个层面的方法论。

  宏观层面是投资目的国选择,综合法治程度、资源禀赋等条件,公司最后选择在澳大利亚投资。

  中观层面是做哪个门类。张峰说,有的中国投资者选了酒庄,但葡萄种植、酿制只是一部分,没有分销网络还是失败了;有的建屠宰场,但对人工管理、环保要求高,也易失败;综合考虑下其公司选择大型农牧场。

  微观层面是购买性价比高的标的,且要有运营能力。张峰称,在澳大利亚去了几十个小镇,看了200多个农场,比很多当地人都去得多,从中选出5个农场买下来。运营能力方面,其公司此前在中国做啤酒等快消品行业,已形成预算管理体系,可用于澳大利亚农场经营,再加上先把农场交给澳方管理,学到经验后再收回自己管,团队已能清楚掌握农场运营的每个环节。

图为泉峰控股有限公司董事长潘龙泉。 刘贤 摄

图为泉峰控股有限公司董事长潘龙泉。 刘贤 摄

  “隐形冠军”选择“攒人品” 

  中国电动工具领域的“隐形冠军”泉峰集团于2013年收购有90多年历史的德国高端专业电动工具品牌Flex,又于2016年收购博世旗下的SKIL品牌在北美和欧洲的相关电动工具业务。

  泉峰控股有限公司董事长潘龙泉分享了一个“老派”观点:不相信有捷径。泉峰收购Flex前已研究四五年。德企更看重长久未来,看你能给它带来什么。泉峰向德方展示经营计划,承诺第一年不因经营问题裁人。“做好内功,谋定而后动。”他说,最终Flex在过去几年业绩增长50%,就业也增加了。

  “这是一个攒人品的过程。得益于这种累积,现在有很多项目找我们。”潘龙泉说,并购博世的SKIL业务是“攒人品”的结果。到目前为止,中国企业家已显示出很强的“拼”的能力。现在中国企业作为群体,要在世界上把声誉建立起来。

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